Diese Frage bewegt wohl jeden, der entweder selbst davor stand zu führen, oder zumindest denjenigen, welcher dafür verantwortlich ist, die richtigen Personen in einer Führungsposition einzusetzen. Mit dieser Problematik setzen sich nun auch Frank Eiermann und Markus Knöpfel, zwei Masterstudenten der So geht Führung
Aus betriebs- und verhaltenswissenschaftlicher Sicht, ist Führung ein wichtiger und stark fokussierter Forschungssektor. Dies ist wohl vorrangig der massiven Auswirkung geschuldet, den Führung auf den Erfolg eines Unternehmens haben kann. Auf den Schultern einer Führungskraft lastet nicht nur die korrekte Umsetzung der Unternehmensziele, sondern vielmehr die Aufrechterhaltung des Organisationsklimas, die effiziente Gestaltung des Tagesgeschäfts, sowie die Bewältigung der Mitarbeiterbelange. Da dies kein leichtes Unterfangen ist, ist es wichtig in die Führungs(kräfte)entwicklung und Personalauswahl an der richtigen Stelle zu investieren.
Hier fängt es allerdings an schwierig zu werden. Es kommen Fragen auf wie, „wie sieht gute Führung aus?“, „welche Art von Führung ist für die gegenwärtige Situation die beste Wahl?“ und „wie entwickle ich die Führungskräfte in eine zuvor bestimmte, effektive Richtung?“. Jede dieser Fragen ist für die Führungskräfteentwicklung notwendig, aber oftmals bewegt sich deren Beantwortung in eine Richtung, die nur noch wenig mit der Realität der Führungssituation und vor allem der der Mitarbeiter zu tun hat.
Dieses Problem tritt häufig auf, hat aber im Großen und Ganzen nichts mit der Inkompetenz der betreffenden Personen zu tun, sondern kann nach Ansicht von Frank Eiermann und Markus Knöpfel andere, möglicherweise bisher zu geringfügig in der Praxis fokussierte, Ursachen haben.
Ein Grund könnte sein, dass der von der Führungsleistung Betroffene – der Mitarbeiter – nicht, oder auf die falsche Art und Weise in die Lösung des Problems miteinbezogen wird. Vielmehr wird mit aktuellen Führungskonzepten gearbeitet, die die höchste Arbeitszufriedenheit versprechen und deren Inhalte werden nach dem „Gießkannenprinzip“ für die Führungsentwicklung zurechtgebogen.
Eine effizient gestaltete Personalentwicklung
Jeder Personalentwickler ist bestrebt, wenn er sich seiner Aufgabe bewusst ist, den Mitarbeitern ein möglichst individualisiertes Fortbildungspaket anbieten zu können. Das funktioniert in der Praxis auch bereits sehr gut. Es werden Workshops abgehalten, Entwicklungspläne erarbeitet, Qualitätszirkel gegründet und Trainings angeboten. In Bezug auf Führungsentwicklung sieht jedoch der gängige Weg momentan so aus:
Für eine offene Führungsposition wird ein passender Mitarbeiter, entweder aus den eigenen Reihen identifiziert oder von außerhalb für diese Aufgabe an Bord geholt. Danach wird der neuen Führungskraft das Rüstzeug, wenn nicht bereits vorhanden, überreicht, um seiner Führungsrolle gerecht zu werden. An diesem Punkt jedoch treffen viele Faktoren zusammen, die den Führungserfolg gefährden können. Die Akzeptanz der Mitarbeiter, die spezifische Unternehmenssituation oder schlicht die konkrete Eignung der Führungsperson, dieses explizite Team von Mitarbeiter anzuleiten, sind nur einige Wenige, die an dieser Stelle nennenswert sind.
Falls es die Führungskraft nicht schafft diesen Widrigkeiten zu trotzen, wird es für das Unternehmen eine kostspielige Herausforderung dieser Problematik zu begegnen. Schlechte Führung hat neben den rein operativen Auswirkungen, nicht nur einen negativen Effekt auf die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter, sondern auch auf das organisationale Klima. Beides kann auf lange Sicht weitaus größere Folgen haben, als die schlichte Erfolglosigkeit eines einzelnen, im Gesamtkontext des Unternehmens womöglich unbedeutenden Projektes.
Ein Weg um dies vorzubeugen, wäre den wichtigen Einflussfaktor „Mitarbeiter“ auf eine zielführende und grundlegendere Art und Weise in die Führungsentwicklung miteinzubeziehen.
Führung als erfolgskritischer Faktor für eine nachhaltige Marktpositionierung
„Ein zufriedener Mitarbeiter ist ein guter Mitarbeiter“ darf nicht länger die alleinige Divise sein, vielmehr gilt: „ein beteiligter Mitarbeiter ist ein zufriedener, kreativer und selbstbewusster Mitarbeiter“. Welche Kraft Beteiligung an einer Sache haben kann, beobachten wir täglich an uns selbst. Unsere Schaffenskraft ist am größten, wenn wir etwas haben, für das es sich lohnt Energie aufzuwenden, in dem wir einen nachhaltigen Sinn für uns selbst erkennen, das uns Spaß macht und mit dem wir uns identifizieren können.
Dieses psychologische Phänomen hat seinen Weg schon lange in die Wirtschaft gefunden. Bezeichnungen wie Commitment und Employer Branding sind Teil dieser Überzeugung.
Ob dieser Ansatz auch in der Führungsentwicklung seine Daseinsberechtigung hat, untersuchen die beiden Masterstudierenden. „Was unserer Überzeugung nach sicherlich gilt ist, dass zukunftsorientierte Unternehmen in der Pflicht sind, sich als attraktive Arbeitgeber zu positionieren, wofür eine nachhaltige Mitarbeiterbindung auf affektivem Niveau unerlässlich ist“, so Frank Eiermann und Markus Knöpfel über ihre wirtschaftspsychologische Überzeugung einer modernen Arbeitswelt. „Dafür ist die Beteiligung der Mitarbeiter in allen Bereichen der Arbeitswelt ein wichtiger Katalysator und wir freuen uns bereits an dieser Stelle über die konkrete Auswertung der Ergebnisse unserer Studie.“
Wer die beiden Wirtschaftspsychologen bei der Erschließung dieses Themas unterstützen möchte, kann dies durch die Teilnahme an ihrer Studie tun. Bei Fragen rund um das Thema und die Forschungsarbeit der beiden angehenden Masterabsolventen, kann der Kontakt über das Impressum in der Onlinebefragung hergestellt werden.